全球企業風險管理發展現狀與趨勢

          全球第一個企業首席風險管理執行官 (CRO) 誕生於1993年（金融機構），由此象征著企業整體化風險管理新時代的開始。 如今的西方多數大中型企業均已實施了不同整合程度的風險管理（多處在第二代邁向第三代的征程中）。如已使用了Monte Carlo 模擬軟件風險分析管理這一種技術的就有80% 的<財富>1000 家企業。根據德勤2003年的調查，80%以上的世界性金融機構已設立了CRO工作職位，設立CRO職位比列居首位的為南美洲金融機構 已達95%，居末位的為亞洲金融機構 僅為29%。在目前歐美的部分金融機構中CRO的職業職能仍然由企業的風險管理委員會行使。總之，雖說企業在實施風險管理的操作方面存在著差異，但其奔向企業整體化風險管理的最終目標是一致的。
          目前金融行業、能源相關行業、醫療保健行業、航空航天業等行業是引領全球企業整體化風險管理的龍頭行業。對經濟全球化風險極為敏感的跨國公司更是身先士卒，如摩托羅拉、微軟、沃爾瑪等世界著名企業在過去的十年中均已經建立了全面系統的企業風險管理體系。普華永道2004年對全球1，400 位CEO進行了調查，其中70%的CEO將發展與提高企業的整體化風險管理能力提高到他們當前工作內容的首位。調查還顯示38% CEO 認為他們的企業已經建立了行之有效的企業整體化風險管理體系，另有46%的CEO表示他們將在1-3年內建立與發展企業整體化風險管理體系。
          企業整體化風險管理的快速推行， 是以過去十年間企業在此方面實踐所贏得的回報與先機為基礎的，是市場化經濟下企業為提高自身競爭力而尋求新機制的完全的企業自身行為。企業的行為準則為牟利，而絕非趕時髦。在此方面受益匪淺的加拿大最大的廣播電訊公司曾舉例，在其2000年實施的對88家企業的兼並系列項目中，該企業的整體化風險管理職能部門對兼並的成功實施起到了至關重要的作用；又如一著名的美國金融機構曾公布其實施企業整體化管理後的短期立竿見影的效果 其損失/銷售額的比例驟然減少了30%。 事實上，企業在進行風險管理方面的回報：可以是有形的，也可能是無形的；可以是短期的，更應該是長期的 提高企業持久的競爭力以及增加股東價值。
          企業推行整體化風險管理的另一動力來源於外部的壓力。實踐顯示在當今越來越不確定的經濟環境中，企業的投資者反倒越來越強調收益的穩定性與持續性, 投資者要求企業詳細披露其戰略與經營操作所面臨風險的壓力越來越大。 另外監管部門、信貸機構、信用評級機構、以及企業的董事會也給企業的管理層施加了越來越大的壓力。 因此，企業管理好自身風險， 提高對風險的控制力也成為一種為股東、為債權人、以及社會應負有的或必須負有的責任。
          可以預見， 從20世紀90年代開始， 貫穿接下來的整個21世紀， 風險管理將會成為企業管理科學化發展的首要主題。 顯然，風險管理的理念帶給當代全球企業的沖擊是空前的。是風險管理的概念，也只有風險管理的概念賦予了企業管理中原本分離、互不相幹的領域共同的溝通語言 - 風險溝通語言；風險管理也很好的將企業的責任/風險/機遇/回報凝在了一起。相信為了在新經濟下的生存與發展，企業進行整體風險管理的動力會超過進行質量管理的動力，因為質量問題僅是企業風險的來源之一，而風險管理的含義則遠為廣闊，企業必須控制與管理可能對企業造成威脅的所有風險。 “沒人非讓你的企業參加產品質量達標活動，問題是你的產品沒有質量認証的標記就賣不出去” ，道理也一樣，“沒人非讓你的企業進行風險管理，問題是WTO下沒有進行風險管理的企業一定會死亡，並且很快會死亡”。 有人預測以後的10-20年，在世界范圍內僅就金融界來講， 將有大量的風險管理無能的企業死亡或被兼並， 金融界的企業總數量將會大為減少。 這少數的贏家將是那些對變革、風險、與機會極為敏感的， 對企業風險有著極強控制能力的業界巨頭。
 

                                                                                                       亞洲風險與危機管理協會

                                                                                                                副會長 Lily Huang
                                                                                                                           2005.1